Строительные компании должны оценивать риски на каждом шаге проекта

Валерий Войтюк, генеральный директор ООО «Лаборатория риска».

Мировая практика стандартизации систем управления рисками в различных отраслях колоссальная. Этот опыт нарабатывался десятилетиями и не только частными компаниями, но и на уровне комиссий ООН и других международных объединений.

В то же время, если вы попробуете проанализировать российские стандарты по управлению рисками в строительной отрасли, то единственный документ, который можно сюда отнести – это ГОСТ 51901 «Менеджмент риска. Руководство по применению при проектировании». Это грустная история о том, что целая отрасль, которая живет в парадигме проектного управления, фактически не имеет соответствующей нормативной базы. Другими словами, в строительстве все, что происходит после предпроектной фазы, находится с точки зрения управления рисками в области неопределенности.

Любой проект в строительной отрасли можно использовать, как хрестоматийный пример проектного управления, так как он наиболее точно описывает именно этот подход к решению задач при планировании. Сегодня мы видим, что в строительных проектах особенно малого и среднего бизнеса отсутствуют специалисты, которые способны не только спланировать управление ресурсами, временем и финансами, но еще и оценить риски на каждом шаге проекта.

Риски в строительстве можно разделить на несколько типов. С одной стороны, строительный проект генерирует внутренние риски, которые возникают при его движении по этапам: при организации финансирования, выделении или приобретении земельного участка, проектно-изыскательских и строительно-монтажных работах и вводе проекта в эксплуатацию. Также существуют внешние риски, которые, которые, как правило, участники проекта не могут контролировать. Это валютные и инфляционные риски, всевозможные комплаенс-риски и т.д.

Кроме того существуют риски изменений и риски отклонений. Одна компания во время геологических изысканий наткнулась на культурный слой и только в этот момент ее специалисты задумались, что же делать дальше. Предприятие оказалось не готово к тому, что внешние условия могут быть отличными от их предыдущего опыта. В результате пришлось в авральном режиме решать возникший вопрос, потому что разрешение на строительство иначе было не получить. Это пример рисков изменений.

То же самое касается рисков отклонений. Предприятие планировало закупку сырья, материалов и технологического оборудования, но через год-полтора, когда пришло время конкретной закупки, цены значительно выросли. При этом никто риски увеличения стоимости в проект не закладывал, и бюджет поплыл, компании пришлось выбивать себе дополнительное финансирование.

Строительное предприятие на каждом этапе задач должно проводить идентификацию источников и самих рисков, их количественную и качественную оценку, ранжирование рисков, разрабатывать CAPA-планы (планы превентивных действий) и их реализовывать.

По материалам конференции «Цифровая трансформация строительной отрасли».